近年来，中国广告业的发展呈迅猛之势，短短几年，便一跃成为世界第二大广告市场。尽管国内广告行业风头正劲，然而，就其总体格局来看，跨国广告公司不仅利用其优势占据了中国一线品牌市场，如今亦进一步向二、三线市场进军。而中国本土广告公司只有极少数能争得一线品牌，绝大多数依旧在为二三线品牌提供服务。

　　客户市场分裂，高端品牌花落跨国4A

　　自上世纪80年代以来，跨国广告集团纷

　　纵观2012年度广告行业，除了大规模的并购热潮便是大量广告主的纷纷比稿易主，跨国企业均入跨国广告公司囊中。

　　宏盟集团：获得HTC价值一亿英镑的全球媒介策划和购买业务；PHD中国获得联合利华全球媒介策划业务及其在东欧和中国地区的媒介购买业务；BBDO将Visa创意业务从TBWA手抢回，与Visa再续前缘；宏盟旗下的浩腾媒体和PHD获得屈臣氏集团在亚洲区的媒介业务。

　　阳狮集团：上海盛世长城在可口可乐（中国）发起的创意比稿中胜出，从BBH手中获得了美汁源果粒橙的创意代理业务；获帝亚吉欧旗下子品牌健力士黑啤数字及线下直销推广业务；

　　IPG：Lowe/睿狮广告获统一企业（中国）投资有限公司委任，负责其2012-2013年度新品茶饮料品牌的创意代理工作；受HAPB喜力亚太酿酒（中国）委任，负责2012-2013年度TIGER虎牌和ANCHOR力加两个啤酒品牌的创意代理业务；继2011年赢得人头马"诚印"新产品上市的广告任务后，继续负责人头马2012-2013年度推出的全线产品的创意代理。

　　WPP：户外媒介代理机构凯帝珂于日前赢得了AMD新产品加速处理器（APU）为期一年的户外媒体策划与购买业务

　　日本电通：电通东派时隔2年再次成为兴业银行2013-2014年度品牌策划传播综合代理商，负责兴业品牌形象及事业部业务版块的广告业务。

　　此外，跨国广告公司在中国市场发展过程中，还不断与本土广告公司竞争本土大型企业业务。如宏盟集团旗下的DDB中国获华润集团旗下华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司的中国市场业务，随后又获艺龙旅行网的品牌传播业务。阳狮集团旗下实力媒体北京成功赢得新华保险（NCI）为期一年的媒介代理业务，负责其2012年广告监测评估及策略服务，并斩获中国银行媒介业务，负责其户外、平面和广播媒体业务的传统媒介策划和购买。日本电通刚刚收购的安吉斯也成功获任中粮集团的媒介战略合作伙伴，并在未来一年里负责中粮央视之外的媒体购买业务。

　　本土广告公司的寒冬：并购无法跨越客户鸿沟

　　国际客户难以争取：从源头上来看，最初外资广告公司来到中国原因在于，其原有的国际客户需要在中国拓展业务，因此为其做延续性服务。外资广告公司在为跨国公司服务的基础上，外资公司又以其领先于本土公司的专业能力和资源迅速占据了中国一线品牌市场，并进一步将业务拓展至二三线市场。

　　相比而言，中国本土广告公司只能争取到较少一部分的国际客户。首先，跨国企业在选择广告代理时通常十分专一。在跨国4A广告公司的客户中，通常都会有一两个品牌是他们长期合作的对象，有的甚至做了五六十年。美国运通自七十年代到现在一直与奥美合作，IBM从1994年至今也一直是奥美的合作伙伴。与中国本土企业每年比稿相比，成功的国际品牌几乎没有做一个广告换一个代理商的习惯。说到底，双方的长期合作有利于双赢，客户往往是最了解所处行业的实际情况，而长期合作也使得广告代理商也一样对该市场的行业和动向了如指掌。4A公司不断更换新的客户，不仅失去客户忠诚度，造成客户的流失，更重要的是，在与新客户的接洽过程中需要重新经历教育、了解、磨合的过程，从而使品牌延续性出现问题，品牌资产也无法得到有效累积。

　　其次，跨国广告公司的优势在于规范，其科学的研究方法与严谨的作业流程都是大多数本土广告公司所不具备的。机制成熟的跨国企业在选择广告代理商时，专业度、行业经验、市场反应度和品牌则成为跨国广告公司成功吸引客户的关键因素所在。此外，全球化的广告公司更加有利于跨国企业在发展全球业务时做到品牌宣传的一脉相承。而这些都是本土广告代理所不具备的。

　　本土大型企业逐渐被跨国4A瓜分：跨国企业很难选择中国本土广告公司，而本土企业往往也是本土广告公司伴其成长，外资广告公司助其腾飞。首先，跨国广告公司拥有成熟的经验、完善的机制、全球化的视野及国际化的资源，对于想要走上国际路线的本土企业来说具有不可替代性。例如作为开发本土客户的先行者，日本电通囊中的大客户就包括了联想、联通、海尔等中国客户。其次，随着中国市场的不断发展，本土企业的广告投放量也逐年增长，跨国广告公司在通过资本力量加速本土机构布局的同时，更着力于推动客户资源及服务的本土化改造。目前，北京电通的广告经营总额中，中国客户比例已经超过70%，与刚进中国时，日本客户占到80%相比，其在华策略已经发生了重大的变化。

　　如今，本土广告公司的生存很大一部分还是依赖于核心资源，比如中央电视台、北京电视台，并依赖于这些核心资源的某一频道，某一媒体。应该说，本土的广告公司有自己的优势。国际客户和跨国广告公司之所以对央视等媒体的重视力度不够，一方面在于对央视的品牌效应感受不够明显，另一方面在于国际客户及其代理公司使用整套ROI计算方式，总觉得央视太贵。然而，随着卫视的价格逐年飞涨以及2012年来的疲软，再加上国际客户对央视的重新认识，这种局面有望改变。届时，中国本土广告公司的生存又将面临一次洗牌。

　　本土广告公司并购无法缩小客户资源的鸿沟：国际传媒集团，很多都是依靠资本和并购实现了裂变式增长。资本的运作不仅扩张了规模，更是占领了相当的客户资源。

　　为进一步扩展中国业务，两个月之内，WPP将独立数字营销公司AKQA收入囊中，阳狮吞下BBH, 随后电通在竞购AKQA失败后买下安吉斯，宏盟媒体收购中国本土互动广告公司网迈互动。

　　想通过资本运作扩大规模和资源的不仅是跨国广告巨头，本土大鳄们也不约而同地走上了并购之路，诸如广东省广收购了重庆年度与广州旗智后，又继续收购青岛先锋和上海窗之外，蓝色光标也曾欲以大手笔地将分时传媒收入囊中。

　　然而，与跨国广告公司的不同在于，立足于国际视野的4A公司是在拥有大量国际客户的基础上，通过并购本土企业抢占本土客户资源。而对于本土企业来说，首先其难以争夺国际客户；其次，通过并购所获得的也只是被国际巨头抢剩的二三线品牌。因此，客户的量提高，但客户的质与跨国4A依旧界限分明。

　　如今，因经济危机造成的广告业全球性疲软及广告方式的革新，广告行业的兼并、重组将会继续。而越来越难拿到的国际客户业务，也会让跨国公司进一步加快在华的资本运作。国际广告巨头与中国本土广告公司之间的鸿沟也越来越难以跨越。